توانمندسازی ساختاری و روان شناختی

توانمندسازی ساختاری

توانمندسازی ساختاری شامل تعدیل ساختارهای محیط کار توسط مدیران و تسهیل دسترسی کارکنان به امکانات سازمان می باشد. این رویکرد که توسط(1977- 1993) Kunter مطرح شده است، از نظریه های سازمانی استخراج شده و با تفویض قدرت و اختیار در سازمان مربوط است. توانمندسازی ساختاری بطور کلی دسترسی کارکنان به چهار عامل محیطی یعنی فرصت (opportunity)، اطلاعات(information)، حمایت(support) و منابع (resource) را در سازمان بیان می کند. فرصت، به برخورداری از استقلال، رشد، احساس چالش و فرصتی برای یادگیری و رشد اشاره می کند. اطلاعات به دادهها، دانش فنی و تخصص مورد نیاز برای عملکرد مؤثر فرد در موقعیتش اشاره دارد. حمایت به دریافت بازخورد کمک کننده از سوی همکاران، مدیران و زیردستان اطلاق می شود. منابع به مواد، پول، الزامات، تجهیزات و زمان مورد نیاز برای انجام اهداف سازمان اشاره می کند.

توانمندسازی روان شناختی

یکی دیگر از انواع توانمندسازی کارکنان که می تواند نقش مهمی در پیامدهای شغلی از جمله رضایت شغلی داشته باشد، توانمندسازی روان شناختی است. توانمندسازی روان شناختی طبق تعریف Spreitzer، بازتابی از ادراک کارکنان در مورد کنترل روی محیط کار خود می باشد. Spreitzer ابعادی را برای توانمندسازی روا نشناختی مطرح کرده است که عبارتند از:

معناداری(meaning): یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل؛ شایستگی (competence): یعنی درجه باور یک فرد که می تواند وظایف شغلی را با مهارت انجام دهد؛ خودمختاری(autonomy): به معنای حس انتخاب در آغاز و تنظیم فعالیتها و رفتارها ی لازم برای انجام وظایف شغلی؛ مؤثر بودن(impact): یعنی درجه ای که یک شخص می تواند بر خروجیهای راهبردی، مدیریتی و یا عملکردی کاری اثر بگذارد.

منبع: بنیاد کاریزمه، طاهره؛ رحیمی پردنجانی، طیبه؛ محمدزاده ابراهیمی، علی. 1395. بررسی رابطه بین توانمندسازی ساختاری و روان شناختی با رضایت شغلی پرستاران، مجله دانشکده پرستاری و مامایی دانشگاه علوم پزشکی تهران (حیات) دوره 22، شماره3 ص 201- 215.

یادگیری فعال به شیوه های مختلفی امکان پذیر است و یکی از موارد آن، تدریس در گروه کوچک با رویکرد کاوشگرانه یا Inquiry Based Learning است. یادگیری مبتنی برکاوشگری یک روش آموزشی است که در آن یادگیری از طریق کاویدن و جستجو صورت می گیرد

روش تدریس در گروه کوچک

گروه های کوچک بهتر از گروه های بزرگ در ارتقای تفکر و توسعه نگرش ها و ارزش ها عمل می کنند. ویژگی عمومی این نوع تدریس آن است که در این نوع آموزش یک مربی (Tutor)با تعداد کمی از دانشجویان به صورت گروهی پیرامون یک موضوع یا حل یک مسئله کار می کنند

*مربی (Tutor)مدرسی است که به صورت یک همراه، دوست و یاور، مسئول آموزش یا نظارت بر یادگیری در یک گروه کوچک است.

اندازه گروه چه قدر باید باشد؟

در یک گروه کوچک، حضور حداقل سه نفر الزامی است.

هر چه تعداد اعضا در یک گروه کوچک بیشتر شود، منابع ارائه اطلاعات افزایش می یابد ولی به همان میزان امکان تبادل نظر و درگیری همه اعضا در بحث نیز کاهش می یابد. عملاً در گروه های بالای 20 نفر، مزایای مورد انتظار برای یادگیری در گروه کوچک حاصل نمی گردد.

تعداد مطلوب برای یادگیری در گروه کوچک بین 6 تا 8 نفر است.

در گروه های کوچک تر در حد 4 نفر، رهبری بین اعضا تقسیم می شود. اما در گروه های بیش از 12 نفر نیاز به رهبری افزایش می یابد. در گروه های بالای 20 نفر حتماً نیاز به یک رهبر وجود دارد.

*برای توسعه تفکر انتقادی Critical Thinking و آموزش تصمیم گیری Decision Making، سه تا 4 نفر بهترین کارایی را دارد. اما تشکیل چنین گروه های کوچکی در اکثر دانشکده های علوم پزشکی امکان پذیرنیست.

همچنین می توان گروه های بزرگ را در کلاس به گروه های کوچک تر تقسیم نمود.

مهارت های مورد نیاز برای یادگیری در گروه کوچک کدام است؟

مهارت های اصلی بحث در گروه کوچک عبارتند از:

الف) پرسیدن سؤال Questioning: جهت شروع، ادامه و جهت دهی بحث به کار می رود.

ب) گوش دادن Listening: باید به صورت گوش دادن فعال Active Listening باشد که متعاقباً توضیح داده می شود.

ج) پاسخ دادن Responding: به گونه ای که دانشجو را تشویق نموده و از استرس او بکاهد.

د) توضیح دادن Explaining: جهت بیان ارتباط بین مطالب که منجر به درک بهتر گردد

برنامه ریزی بحث گروه کوچک

آماده سازی Preparation:

یکی از نکات کلیدی برای یادگیری موفق در گروه کوچک، آماده سازی آن است. سؤالات زیر می تواند راهنمای آماده سازی بحث در گروه کوچک باشد:

1. می خواهیم دانشجو چه چیزی را یاد بگیرد؟

2. چگونه می خواهیم آن را به او یاد دهیم؟

3. چگونه مطمئن شویم که موضوعات مورد نظر را یاد گرفته است؟

نقشه ذهنی Mind Map:

برای تهیه نقشه ذهنی باید بر روی یک صفحه کاغذ، عنوان جلسه در مرکز نوشته شود و سپس زیر مجموعه هایی از عناوین یا سؤالات، پیرامون آن یادداشت شود (شکل 1).

در مرحله دوم باید این نقشه را منظم کرد و تلاش نمود که عناوین مشابه در کنار یکدیگر قرار گرفته و به صورت شاخه ای دسته بندی شوند. حول این عناوین، باید سؤالات اساسی مرتبط با هر عنوان را مشخص نموده و در اطراف عنوان اصلی نوشت. این بدان معنی نیست که همه این سؤالات باید از دانشجویان پرسیده شود. اما با کمک آنها می توان بحث گروه کوچک را پیش برد.

پس از طراحی نقشه مفهومی باید وظیفه دانشجویان و مربی (Tutor) طی جلسه گروه کوچک مشخص شود. سؤال اصلی که در این زمان باید پرسیده شود این است که چگونه می خواهیم این مطالب را به دانشجویان آموزش دهیم؟

آغاز جلسه Opening

• هر چند مرور کوتاهی بر مطالب جلسات قبلی می تواند آغاز مناسبی باشد، اما اغلب ممکن است گروه را منفعل کرده و ادامه بحث و مشارکت فراگیران را دشوار سازد.

• یک روش جایگزین، درخواست برای شروع بحث روی موضوع مورد نظر در گروه های کوچک 2 تا 3 نفری است. حسن این کار آن است که دانشجویان را از همان ابتدا درگیر بحث نموده، در کنار آن یک محیط بدون تهدید را برای بحث فراهم می آورد. دانشجویان در این حالت نظرات خود را بیان نموده، اعتماد کافی برای صحبت کردن پیدا می کنند. در ضمن این کار تشویقی برای اعضای ساکت گروه، جهت مشارکت در بحث بعدی است.

• بهتر است بحث با سؤالات ساده تر در زمان کوتاه تر آغاز شود و سپس به تدریج بر پیچیدگی، وسعت و زمان بحث افزوده گردد.

برای شروع اولین جلسه دستورالعملی در نظر گرفته شده که بر اساس حروف اول لاتین آن ها، REST نامگذاری شده است:

R: به معنی شکل گیری و ایجاد رابطه مناسب بین اعضای گروه است.(Rapport)

E: عبارت از بیان انتظارات متقابل از نقش Tutor و دانشجویان است.(Expectations)

S: به معنی تبیین چهارچوب دوره و نشست های گروه کوچک است.(Structure)

T: عبارت از تعیین تکالیف مرتبط و مناسب برای افراد گروه و دریافت بازخورد جهت اطمینان از فهم درست تکالیف مشخص شده است.(Task)

روش های تسهیل بحث در گروه کوچک:

راهکارهای ساده و مؤثری وجود دارد که توسط آن می توان دانشجو را به صحبت کردن تشویق نمود. این روش ها عبارتند از:

• چیدمان صندلی ها و نشستن اعضا Seating Arrangements

• زمان دادن برای فکر کردن Thinking Time

• ایجاد گروه پچ پچ دو نفره Buzz Group

• ایجاد گروه گلوله برفی Snowball Group

• ایجاد گروه های متقاطع Cross-over Group Jigsaws

به جز طرز نشستن و تنظیم چیدمان صندلی ها در گروه کوچک، بقیه راهکارها شیوه هایی هستند که گروه کوچک را کوچک تر می کنند. همه این روش ها تلاشی برای کاهش ترس دانشجو از صحبت کردن در حضور Tutor است.

ارزشیابی یادگیری در گروه کوچک:

ارزشیابی در گروه کوچک می تواند شامل ارزیابی فرایند و یا ارزیابی دستاورد باشد.

دستاوردهای دانشجویان با آزمون های عینی (مثل سؤالات چند گزینه ای) قابل ارزیابی است. این نوع ارزشیابی ها معمولاً دور از فضای واقعی یادگیری در گروه کوچک انجام می شود.

در صورت تصمیم به ارزشیابی فرایند آموزشی می توان میزان مشارکت دانشجو، میزان پیشرفت مهارت های ارتباطی و مهارت های شناختی را بررسی کرد. این ارزشیابی ها را یا به صورت زنده و یا از طریق مشاهده ویدئوهای ضبط شده از گروه انجام می دهند. منبع اطلاعاتی ممکن است فراگیران، همکاران و یا مربی ها (Tutors)باشند.

موضوع ارزشیابی

روش ارزشیابی

دستاوردهای آموزش

MCQ (multiple choice question)

MEQ (modified essay question)

EMI (extended matching items)

نظر سنجی در مورد میزان رضایت دانشجویان

فرایند آموزش

چک لیستها، معیارهای درجه بندی، مصاحبه با فراگیران در خصوص چگونگی برنامه

ختم جلسه Closing:

یک شیوه مؤثر برای ختم جلسه، ارائه خلاصه ای از نکات کلیدی جلسه، بیان سؤالات حل نشده و برجسته کردن ارتباطات مهمی است که در بحث مشخص شده است.

• خلاصه ها برای ایجاد درک، بسیار کلیدی هستند. اما لازم است به آن چه برجسته و یا حذف می شود بسیار توجه نمود.

• تشکر از گروه برای مشارکت و نیز استخراج آن چه که گروه به آن دست یافته، برای ایجاد اعتماد به نفس و هم از نظر اخلاقی خوب است. این رویکرد احتمال افزایش مشارکت در بحث های بعدی را در جلسات آینده افزایش می دهد.

منبع:گروه توانمندسازی اساتید و اعضای هیات علمی دانشگاه. 1394. روش تدریس در گروه های کوچک، فصلنامه علمی خبری پیشگام، سال اول، شماره اول

تغییرات محیطی و افزایش رقابت جهانی،موضوع توانمندسازی کارکنان را در کانون توجه مدیران قرارداده است.چرا که سازمانها باداشتن کارکنان توانمند،متعهد،ماهر و باانگیزه، بهتر خواهندتوانست خود را با تغییرات وفق داده ورقابت کنند. توانمند سازی،سالم ترین روش سهیم نمودن دیگرکارکنان در قدرت است. با این روش حس اعتماد،انرژی مضاعف، غرور، تعهدوخوداتکایی درافرادایجاد می شود و حس مشارکت جویی در امور سازمانی افزایش یافته،در نهایت بهبودعملکردرابه دنبال خواهد داشت. پس از دههاسال تجربه، دنیا به این نتیجه رسید که اگرسازمانی بخواهد در اقتصاد وامور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند، باید از نیروی انسانی متخصص،خلاق وبا انگیزه برخوردار باشد. منابع انسانی، اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می دهند. بین سرمایه انسانی و بهره وری در سازمان ها رابطه ای مستقیم وجود دارد. از دغدغه های مهم بنگاه های اقتصادی موفق جهان،گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خرد ورزی است که قادر به ایجاد تحول در سازمانهای مربوطه باشند.یک سازمان موفق مجموعه ای است مرکب از انسان هائی بافرهنگ،اندیشه واهداف مشترک که با کار گروهی در نظام انعطاف پذیر سازمان،تجارب ودانش خود را با عشق به پیشرفت روز افزون سازمان در اختیار مدیریت خود قرار می دهد. بنابراین هر فرد نسبت به سازمان و وظیفه ای که انجام می دهد احساس مالکیت خواهد کرد. استفاده از توانائیهای بالقوه منابع انسانی برای هر سازمانی، مزیتی بزرگ به شمار می رود.دربهره وری فردی،سازمان ازمجموعه است عدادها وتوانائیهای بالقوه افراد به منظور پیشرفت سازمان استفاده می کند وبا به فعل درآوردن نیروهای بالقوه واستعدادهای شگرف در جهت سازندگی،موجبات پیشرفت سازمان فراهم خواهد شد. بنابراین لازمه دستیابی به هدفهای سازمان، مدیریت موثراین منابع با ارزش است. در این ر استا رشد،پیشرفت، شکوفایی و ارتقای توانمندیهای کارکنان تحت عنوان توانمندسازی کارکنان مورد توجه صاحبنظران وکارشناسان قرار گرفته است.

علل گرایش سازمانها به توانمندسازی

محرک های درونی و بیرونی متعددی سازمان ها را بر توانمند سازی کارکنانشان ترغیب نموده است.مهمترین محرک های درونی عبارتند از:

الف. بهره وری

توانمندسازی کارکنان یکی از تکنیک های موثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه ازظرفیت ها و توانمندی های فردی و گروهی آنان در راستای اهداف سازمانی است. ارتباط توانمند سازی و بهره وری سازمانی را می توان یک ارتباط دو سویه تلقی کرد. بدین ترتیب که تحلیل مسئولیت ها، تعیین وظایف و اختیارات و بهبود سطح دانش تخصصی کارکنان برای انجام مسئولیت های تعریف شده، نه تنها به ارتقای توان کاری سازمان و نهایتاًبهبود بهره ور ی خواهد انجامید؛ بلکه کارکنان را از یک مدل ذهنی انعطاف پذیر و پویا که همواره پذیرای ایده ها و راه حل های جدید خواهند بود،نیز برخوردار می سازد.از طرف دیگر، برنامه های توانا سازی موجب تغییر در مسئولیت مدیریت و کارکنان نیز می گردد. زمانی که توانایی کارکنان افزایش می یابد، سبک مدیریت از نظارت نزدیک به سمت نظارت هدایتی و تفویضی تغییر می یابد. این تغییر سبک، باعث تغییر در مسئولیت پذیری کارکنان می گردد، چرا که آنان با آزاد ی عملی که در انجام کارها به دست می آورند،خلاق و خود مدیر می گردندو این همان حلقه گم شده ای است که در ایجاد بهره وری سازمانی می بایست مورد توجه قرارگیرد.

ب. ایجاد تحول درسازمان

توانمندسازی کارکنان برای انجام اقداماتی فراگیردرزمینه تغییر و تحول،مستلزم تحول سازمانی است. تحولات درون سازمانی بزرگ به ندرت بدون مساعدت افراد رخ م ی دهد، اما اگر کارکنان احساس کنند فاقد قدرتند، عمومابه این امر کمک نمی کنند. اینجاست که توانمندسازی معنی می یابد. یکی از مهمترین مبانی تحول سازمانی، بکارگیری مدل مشارکت در توانمند سازی است. مشارکت در برنامه های تحول سازمانی مختص نخبگان یا افرادسطح بالای سازمان نیست؛ بلکه باید به طور وسیعی در سراسر سازمان گسترش یابد. افزایش مشارکت و توانمند سازی ازعمده ترین اهداف اصلی وارزشهای والای حوزه تحول سازمان بوده اند. این مبانی تحول سازمان،هم در عمل و هم از طریق تحقیق، اعتبار خود را ثابت نموده است.

ج. امنیت شغلی

درزندگی سازمانی، امنیت شغلی از جمله مسائلی است که کارکنان ساز مانها را به خود مشغول می سازدو بخشی از انرژی روانی و فکری سازمانها صرف آن می گردد.در صورتی که کار کنان به سطح مطلوبی از آسودگی خاطر دست یابند، با فراغ بال،توان و انرژی فکری و جسمی خود رادراختیار سازمان قرار می دهندو سازمان نیز کمتر دچار تنشهای انسانی می گردد.وقتی بحث امنیت شغلی مطرح می گردد،موضوع رسمی شدن و تضمین حقوق و مزایا درذهن تداعی می شود. در صورتی که در دنیای امروز، امنیت شغلی در گرو رسمی شدن و استخدام مادام العمر نیست بلکه توانا سازی کارکنان محور امنیت شغلی است. منظور از امنیت شغلی این است که سازمان موجبات توانا ساز ی فرد را فراهم کند، به طور ی که از نظر تخصصی و توانمندی، سازمان وابسته به فرد شود و دربیرون نیز به تخصص و توانمندی فرد نیاز باشد و این مستلزم آن است که سازما نها بستر لازم را فراهم کنند تا کارکنان از ابعاد مختلف بالندگی لا زم را کسب کنند.

همچنین محرک های بیرونی و محیطی متعددی وجود دارد که توانمند سازی کارکنان را در سازمان ضروری نموده است. مهمترین محر ک های بیرونی عبارتند از:

الف. تاثیر فناوری بر محیط های کاری

امروزه، فناوری جایگزین مشاغل تکراری شده است. این ابزارها تغییرات شدیدی در نوع مهارت های مورد نیاز افراد و اعضای سازمانها ایجاد کرده است. بدیهی است برای رویاروی با چنین چالشی، کارکنان باید توانمندشوند یعنی در تمامی جهات رشد نمایند.

ب. ضرورت انعطاف پذیری سازمان ها

در شکل سنتی سازمانها با ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز در راس هرم، تغییرات عمده ای در حال رخ دادن است. به اعتقاد بسیاری از مدیران عالی،در محیطی که شدت رقابت جهانی و فن آوریهای نوین از ویژگیهای آن به شمار می آید، دست بر داشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطاف پذیری سازمان ه ا خواهد شد. در این میان،توانمندسازی کارکنان بهترین فلسفه عدم تمرکزاست.

ج. افزایش انتظارات مشتریان:

امروزه دامنه توقعات مشتریان در مورد کیفیت، قیمت و خدمات بسیار وسیع گردیده و وظیفه ای دشوار ر ا بر سازمان تحمیل کرده است به گونه ای که اگر سازمان از عهده برآوردن این توقعات بر نیاید، بازار را از دست داده و مشتریان برای دریافت محصول و خدمات بهتر به سمت سازمانهای رقیب خواهند رفت.آگاهی از سلیقه تنوع مشتریان و اجابت خواسته های آنان، در اختیار داشتن منابع انسانی توانمند را ایجاب می کند.

د. قوانین و مقررارت دولتی

درفصل نهم قانون مدیریت خدمات کشوری،توانمند سازی کارکنان درمواد 58 و 62 موردتاکید قرار گرفته است. ماده 58،بیان می دارد که سازمان موظف است به منظور ارتقای سطح کارآیی واثربخشی دستگاهای اجرائی،نظام آموزش کارمندان دستگاهای اجرائی را به گونه ای طراحی نمایدکه همراه بامتناسب ساختن دانش،مهارت ونگرش کارمندان با شغل موردنظر،انگیز ه های لازم راجهت مشارکت مستمرکارمندان در فرایندآموزش تامین نمایدبه نحوی که رابطه ای بین ارتقاءکارمندان ومدیران وآموزش برقرار گرددوازحداقل سرانه ساعت آموزشی براساس مقررات مربوطه در هرسال برخوردار گردند. درماده 62 نیز آمده است که کارمندان موظفند همواره نسبت به توانمند سازی وافزایش مهارتها و توانائی ه ای شغلی خود اقدام نمایند. دستگاهای اجرائی، شیوه ه ا و الگو های لازم برای اف زایش توان سنجی مداوم کارمندان خود را که توسط سا زمان تهیه وابلا غ می شود، به مورد اجرا خواهند گذارد.

منبع: پاک طینت، اقبال؛ فتحی زاده،علیرضا. 1387. توانمندسازی کارکنان: ضرورت ها و راهکارها؛ فصلنامه مدیریت، سال پنجم، شماره 11