امروز پنجشنبه 12 مهر 1403 http://khanehmodiriyat.cloob24.com
0

توانمندسازی ساختاری

توانمندسازی ساختاری شامل تعدیل ساختارهای محیط کار توسط مدیران و تسهیل دسترسی کارکنان به امکانات سازمان می باشد. این رویکرد که توسط(1977- 1993) Kunter مطرح شده است، از نظریه های سازمانی استخراج شده و با تفویض قدرت و اختیار در سازمان مربوط است. توانمندسازی ساختاری بطور کلی دسترسی کارکنان به چهار عامل محیطی یعنی فرصت (opportunity)، اطلاعات(information)، حمایت(support) و منابع (resource) را در سازمان بیان می کند. فرصت، به برخورداری از استقلال، رشد، احساس چالش و فرصتی برای یادگیری و رشد اشاره می کند. اطلاعات به دادهها، دانش فنی و تخصص مورد نیاز برای عملکرد مؤثر فرد در موقعیتش اشاره دارد. حمایت به دریافت بازخورد کمک کننده از سوی همکاران، مدیران و زیردستان اطلاق می شود. منابع به مواد، پول، الزامات، تجهیزات و زمان مورد نیاز برای انجام اهداف سازمان اشاره می کند.

توانمندسازی روان شناختی

یکی دیگر از انواع توانمندسازی کارکنان که می تواند نقش مهمی در پیامدهای شغلی از جمله رضایت شغلی داشته باشد، توانمندسازی روان شناختی است. توانمندسازی روان شناختی طبق تعریف Spreitzer، بازتابی از ادراک کارکنان در مورد کنترل روی محیط کار خود می باشد. Spreitzer ابعادی را برای توانمندسازی روا نشناختی مطرح کرده است که عبارتند از:

معناداری(meaning): یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل؛ شایستگی (competence): یعنی درجه باور یک فرد که می تواند وظایف شغلی را با مهارت انجام دهد؛ خودمختاری(autonomy): به معنای حس انتخاب در آغاز و تنظیم فعالیتها و رفتارها ی لازم برای انجام وظایف شغلی؛ مؤثر بودن(impact): یعنی درجه ای که یک شخص می تواند بر خروجیهای راهبردی، مدیریتی و یا عملکردی کاری اثر بگذارد.

منبع: بنیاد کاریزمه، طاهره؛ رحیمی پردنجانی، طیبه؛ محمدزاده ابراهیمی، علی. 1395. بررسی رابطه بین توانمندسازی ساختاری و روان شناختی با رضایت شغلی پرستاران، مجله دانشکده پرستاری و مامایی دانشگاه علوم پزشکی تهران (حیات) دوره 22، شماره3 ص 201- 215.

0

یادگیری فعال به شیوه های مختلفی امکان پذیر است و یکی از موارد آن، تدریس در گروه کوچک با رویکرد کاوشگرانه یا Inquiry Based Learning است. یادگیری مبتنی برکاوشگری یک روش آموزشی است که در آن یادگیری از طریق کاویدن و جستجو صورت می گیرد

روش تدریس در گروه کوچک

گروه های کوچک بهتر از گروه های بزرگ در ارتقای تفکر و توسعه نگرش ها و ارزش ها عمل می کنند. ویژگی عمومی این نوع تدریس آن است که در این نوع آموزش یک مربی (Tutor)با تعداد کمی از دانشجویان به صورت گروهی پیرامون یک موضوع یا حل یک مسئله کار می کنند

*مربی (Tutor)مدرسی است که به صورت یک همراه، دوست و یاور، مسئول آموزش یا نظارت بر یادگیری در یک گروه کوچک است.

اندازه گروه چه قدر باید باشد؟

در یک گروه کوچک، حضور حداقل سه نفر الزامی است.

هر چه تعداد اعضا در یک گروه کوچک بیشتر شود، منابع ارائه اطلاعات افزایش می یابد ولی به همان میزان امکان تبادل نظر و درگیری همه اعضا در بحث نیز کاهش می یابد. عملاً در گروه های بالای 20 نفر، مزایای مورد انتظار برای یادگیری در گروه کوچک حاصل نمی گردد.

تعداد مطلوب برای یادگیری در گروه کوچک بین 6 تا 8 نفر است.

در گروه های کوچک تر در حد 4 نفر، رهبری بین اعضا تقسیم می شود. اما در گروه های بیش از 12 نفر نیاز به رهبری افزایش می یابد. در گروه های بالای 20 نفر حتماً نیاز به یک رهبر وجود دارد.

*برای توسعه تفکر انتقادی Critical Thinking و آموزش تصمیم گیری Decision Making، سه تا 4 نفر بهترین کارایی را دارد. اما تشکیل چنین گروه های کوچکی در اکثر دانشکده های علوم پزشکی امکان پذیرنیست.

همچنین می توان گروه های بزرگ را در کلاس به گروه های کوچک تر تقسیم نمود.

مهارت های مورد نیاز برای یادگیری در گروه کوچک کدام است؟

مهارت های اصلی بحث در گروه کوچک عبارتند از:

الف) پرسیدن سؤال Questioning: جهت شروع، ادامه و جهت دهی بحث به کار می رود.

ب) گوش دادن Listening: باید به صورت گوش دادن فعال Active Listening باشد که متعاقباً توضیح داده می شود.

ج) پاسخ دادن Responding: به گونه ای که دانشجو را تشویق نموده و از استرس او بکاهد.

د) توضیح دادن Explaining: جهت بیان ارتباط بین مطالب که منجر به درک بهتر گردد

برنامه ریزی بحث گروه کوچک

آماده سازی Preparation:

یکی از نکات کلیدی برای یادگیری موفق در گروه کوچک، آماده سازی آن است. سؤالات زیر می تواند راهنمای آماده سازی بحث در گروه کوچک باشد:

1. می خواهیم دانشجو چه چیزی را یاد بگیرد؟

2. چگونه می خواهیم آن را به او یاد دهیم؟

3. چگونه مطمئن شویم که موضوعات مورد نظر را یاد گرفته است؟

نقشه ذهنی Mind Map:

برای تهیه نقشه ذهنی باید بر روی یک صفحه کاغذ، عنوان جلسه در مرکز نوشته شود و سپس زیر مجموعه هایی از عناوین یا سؤالات، پیرامون آن یادداشت شود (شکل 1).

در مرحله دوم باید این نقشه را منظم کرد و تلاش نمود که عناوین مشابه در کنار یکدیگر قرار گرفته و به صورت شاخه ای دسته بندی شوند. حول این عناوین، باید سؤالات اساسی مرتبط با هر عنوان را مشخص نموده و در اطراف عنوان اصلی نوشت. این بدان معنی نیست که همه این سؤالات باید از دانشجویان پرسیده شود. اما با کمک آنها می توان بحث گروه کوچک را پیش برد.

پس از طراحی نقشه مفهومی باید وظیفه دانشجویان و مربی (Tutor) طی جلسه گروه کوچک مشخص شود. سؤال اصلی که در این زمان باید پرسیده شود این است که چگونه می خواهیم این مطالب را به دانشجویان آموزش دهیم؟

آغاز جلسه Opening

• هر چند مرور کوتاهی بر مطالب جلسات قبلی می تواند آغاز مناسبی باشد، اما اغلب ممکن است گروه را منفعل کرده و ادامه بحث و مشارکت فراگیران را دشوار سازد.

• یک روش جایگزین، درخواست برای شروع بحث روی موضوع مورد نظر در گروه های کوچک 2 تا 3 نفری است. حسن این کار آن است که دانشجویان را از همان ابتدا درگیر بحث نموده، در کنار آن یک محیط بدون تهدید را برای بحث فراهم می آورد. دانشجویان در این حالت نظرات خود را بیان نموده، اعتماد کافی برای صحبت کردن پیدا می کنند. در ضمن این کار تشویقی برای اعضای ساکت گروه، جهت مشارکت در بحث بعدی است.

• بهتر است بحث با سؤالات ساده تر در زمان کوتاه تر آغاز شود و سپس به تدریج بر پیچیدگی، وسعت و زمان بحث افزوده گردد.

برای شروع اولین جلسه دستورالعملی در نظر گرفته شده که بر اساس حروف اول لاتین آن ها، REST نامگذاری شده است:

R: به معنی شکل گیری و ایجاد رابطه مناسب بین اعضای گروه است.(Rapport)

E: عبارت از بیان انتظارات متقابل از نقش Tutor و دانشجویان است.(Expectations)

S: به معنی تبیین چهارچوب دوره و نشست های گروه کوچک است.(Structure)

T: عبارت از تعیین تکالیف مرتبط و مناسب برای افراد گروه و دریافت بازخورد جهت اطمینان از فهم درست تکالیف مشخص شده است.(Task)

روش های تسهیل بحث در گروه کوچک:

راهکارهای ساده و مؤثری وجود دارد که توسط آن می توان دانشجو را به صحبت کردن تشویق نمود. این روش ها عبارتند از:

• چیدمان صندلی ها و نشستن اعضا Seating Arrangements

• زمان دادن برای فکر کردن Thinking Time

• ایجاد گروه پچ پچ دو نفره Buzz Group

• ایجاد گروه گلوله برفی Snowball Group

• ایجاد گروه های متقاطع Cross-over Group Jigsaws

به جز طرز نشستن و تنظیم چیدمان صندلی ها در گروه کوچک، بقیه راهکارها شیوه هایی هستند که گروه کوچک را کوچک تر می کنند. همه این روش ها تلاشی برای کاهش ترس دانشجو از صحبت کردن در حضور Tutor است.

ارزشیابی یادگیری در گروه کوچک:

ارزشیابی در گروه کوچک می تواند شامل ارزیابی فرایند و یا ارزیابی دستاورد باشد.

دستاوردهای دانشجویان با آزمون های عینی (مثل سؤالات چند گزینه ای) قابل ارزیابی است. این نوع ارزشیابی ها معمولاً دور از فضای واقعی یادگیری در گروه کوچک انجام می شود.

در صورت تصمیم به ارزشیابی فرایند آموزشی می توان میزان مشارکت دانشجو، میزان پیشرفت مهارت های ارتباطی و مهارت های شناختی را بررسی کرد. این ارزشیابی ها را یا به صورت زنده و یا از طریق مشاهده ویدئوهای ضبط شده از گروه انجام می دهند. منبع اطلاعاتی ممکن است فراگیران، همکاران و یا مربی ها (Tutors)باشند.

موضوع ارزشیابی

روش ارزشیابی

دستاوردهای آموزش

MCQ (multiple choice question)

MEQ (modified essay question)

EMI (extended matching items)

نظر سنجی در مورد میزان رضایت دانشجویان

فرایند آموزش

چک لیستها، معیارهای درجه بندی، مصاحبه با فراگیران در خصوص چگونگی برنامه

ختم جلسه Closing:

یک شیوه مؤثر برای ختم جلسه، ارائه خلاصه ای از نکات کلیدی جلسه، بیان سؤالات حل نشده و برجسته کردن ارتباطات مهمی است که در بحث مشخص شده است.

• خلاصه ها برای ایجاد درک، بسیار کلیدی هستند. اما لازم است به آن چه برجسته و یا حذف می شود بسیار توجه نمود.

• تشکر از گروه برای مشارکت و نیز استخراج آن چه که گروه به آن دست یافته، برای ایجاد اعتماد به نفس و هم از نظر اخلاقی خوب است. این رویکرد احتمال افزایش مشارکت در بحث های بعدی را در جلسات آینده افزایش می دهد.

منبع:گروه توانمندسازی اساتید و اعضای هیات علمی دانشگاه. 1394. روش تدریس در گروه های کوچک، فصلنامه علمی خبری پیشگام، سال اول، شماره اول

0

تغییرات محیطی و افزایش رقابت جهانی،موضوع توانمندسازی کارکنان را در کانون توجه مدیران قرارداده است.چرا که سازمانها باداشتن کارکنان توانمند،متعهد،ماهر و باانگیزه، بهتر خواهندتوانست خود را با تغییرات وفق داده ورقابت کنند. توانمند سازی،سالم ترین روش سهیم نمودن دیگرکارکنان در قدرت است. با این روش حس اعتماد،انرژی مضاعف، غرور، تعهدوخوداتکایی درافرادایجاد می شود و حس مشارکت جویی در امور سازمانی افزایش یافته،در نهایت بهبودعملکردرابه دنبال خواهد داشت. پس از دههاسال تجربه، دنیا به این نتیجه رسید که اگرسازمانی بخواهد در اقتصاد وامور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند، باید از نیروی انسانی متخصص،خلاق وبا انگیزه برخوردار باشد. منابع انسانی، اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می دهند. بین سرمایه انسانی و بهره وری در سازمان ها رابطه ای مستقیم وجود دارد. از دغدغه های مهم بنگاه های اقتصادی موفق جهان،گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خرد ورزی است که قادر به ایجاد تحول در سازمانهای مربوطه باشند.یک سازمان موفق مجموعه ای است مرکب از انسان هائی بافرهنگ،اندیشه واهداف مشترک که با کار گروهی در نظام انعطاف پذیر سازمان،تجارب ودانش خود را با عشق به پیشرفت روز افزون سازمان در اختیار مدیریت خود قرار می دهد. بنابراین هر فرد نسبت به سازمان و وظیفه ای که انجام می دهد احساس مالکیت خواهد کرد. استفاده از توانائیهای بالقوه منابع انسانی برای هر سازمانی، مزیتی بزرگ به شمار می رود.دربهره وری فردی،سازمان ازمجموعه است عدادها وتوانائیهای بالقوه افراد به منظور پیشرفت سازمان استفاده می کند وبا به فعل درآوردن نیروهای بالقوه واستعدادهای شگرف در جهت سازندگی،موجبات پیشرفت سازمان فراهم خواهد شد. بنابراین لازمه دستیابی به هدفهای سازمان، مدیریت موثراین منابع با ارزش است. در این ر استا رشد،پیشرفت، شکوفایی و ارتقای توانمندیهای کارکنان تحت عنوان توانمندسازی کارکنان مورد توجه صاحبنظران وکارشناسان قرار گرفته است.

علل گرایش سازمانها به توانمندسازی

محرک های درونی و بیرونی متعددی سازمان ها را بر توانمند سازی کارکنانشان ترغیب نموده است.مهمترین محرک های درونی عبارتند از:

الف. بهره وری

توانمندسازی کارکنان یکی از تکنیک های موثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه ازظرفیت ها و توانمندی های فردی و گروهی آنان در راستای اهداف سازمانی است. ارتباط توانمند سازی و بهره وری سازمانی را می توان یک ارتباط دو سویه تلقی کرد. بدین ترتیب که تحلیل مسئولیت ها، تعیین وظایف و اختیارات و بهبود سطح دانش تخصصی کارکنان برای انجام مسئولیت های تعریف شده، نه تنها به ارتقای توان کاری سازمان و نهایتاًبهبود بهره ور ی خواهد انجامید؛ بلکه کارکنان را از یک مدل ذهنی انعطاف پذیر و پویا که همواره پذیرای ایده ها و راه حل های جدید خواهند بود،نیز برخوردار می سازد.از طرف دیگر، برنامه های توانا سازی موجب تغییر در مسئولیت مدیریت و کارکنان نیز می گردد. زمانی که توانایی کارکنان افزایش می یابد، سبک مدیریت از نظارت نزدیک به سمت نظارت هدایتی و تفویضی تغییر می یابد. این تغییر سبک، باعث تغییر در مسئولیت پذیری کارکنان می گردد، چرا که آنان با آزاد ی عملی که در انجام کارها به دست می آورند،خلاق و خود مدیر می گردندو این همان حلقه گم شده ای است که در ایجاد بهره وری سازمانی می بایست مورد توجه قرارگیرد.

ب. ایجاد تحول درسازمان

توانمندسازی کارکنان برای انجام اقداماتی فراگیردرزمینه تغییر و تحول،مستلزم تحول سازمانی است. تحولات درون سازمانی بزرگ به ندرت بدون مساعدت افراد رخ م ی دهد، اما اگر کارکنان احساس کنند فاقد قدرتند، عمومابه این امر کمک نمی کنند. اینجاست که توانمندسازی معنی می یابد. یکی از مهمترین مبانی تحول سازمانی، بکارگیری مدل مشارکت در توانمند سازی است. مشارکت در برنامه های تحول سازمانی مختص نخبگان یا افرادسطح بالای سازمان نیست؛ بلکه باید به طور وسیعی در سراسر سازمان گسترش یابد. افزایش مشارکت و توانمند سازی ازعمده ترین اهداف اصلی وارزشهای والای حوزه تحول سازمان بوده اند. این مبانی تحول سازمان،هم در عمل و هم از طریق تحقیق، اعتبار خود را ثابت نموده است.

ج. امنیت شغلی

درزندگی سازمانی، امنیت شغلی از جمله مسائلی است که کارکنان ساز مانها را به خود مشغول می سازدو بخشی از انرژی روانی و فکری سازمانها صرف آن می گردد.در صورتی که کار کنان به سطح مطلوبی از آسودگی خاطر دست یابند، با فراغ بال،توان و انرژی فکری و جسمی خود رادراختیار سازمان قرار می دهندو سازمان نیز کمتر دچار تنشهای انسانی می گردد.وقتی بحث امنیت شغلی مطرح می گردد،موضوع رسمی شدن و تضمین حقوق و مزایا درذهن تداعی می شود. در صورتی که در دنیای امروز، امنیت شغلی در گرو رسمی شدن و استخدام مادام العمر نیست بلکه توانا سازی کارکنان محور امنیت شغلی است. منظور از امنیت شغلی این است که سازمان موجبات توانا ساز ی فرد را فراهم کند، به طور ی که از نظر تخصصی و توانمندی، سازمان وابسته به فرد شود و دربیرون نیز به تخصص و توانمندی فرد نیاز باشد و این مستلزم آن است که سازما نها بستر لازم را فراهم کنند تا کارکنان از ابعاد مختلف بالندگی لا زم را کسب کنند.

همچنین محرک های بیرونی و محیطی متعددی وجود دارد که توانمند سازی کارکنان را در سازمان ضروری نموده است. مهمترین محر ک های بیرونی عبارتند از:

الف. تاثیر فناوری بر محیط های کاری

امروزه، فناوری جایگزین مشاغل تکراری شده است. این ابزارها تغییرات شدیدی در نوع مهارت های مورد نیاز افراد و اعضای سازمانها ایجاد کرده است. بدیهی است برای رویاروی با چنین چالشی، کارکنان باید توانمندشوند یعنی در تمامی جهات رشد نمایند.

ب. ضرورت انعطاف پذیری سازمان ها

در شکل سنتی سازمانها با ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز در راس هرم، تغییرات عمده ای در حال رخ دادن است. به اعتقاد بسیاری از مدیران عالی،در محیطی که شدت رقابت جهانی و فن آوریهای نوین از ویژگیهای آن به شمار می آید، دست بر داشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطاف پذیری سازمان ه ا خواهد شد. در این میان،توانمندسازی کارکنان بهترین فلسفه عدم تمرکزاست.

ج. افزایش انتظارات مشتریان:

امروزه دامنه توقعات مشتریان در مورد کیفیت، قیمت و خدمات بسیار وسیع گردیده و وظیفه ای دشوار ر ا بر سازمان تحمیل کرده است به گونه ای که اگر سازمان از عهده برآوردن این توقعات بر نیاید، بازار را از دست داده و مشتریان برای دریافت محصول و خدمات بهتر به سمت سازمانهای رقیب خواهند رفت.آگاهی از سلیقه تنوع مشتریان و اجابت خواسته های آنان، در اختیار داشتن منابع انسانی توانمند را ایجاب می کند.

د. قوانین و مقررارت دولتی

درفصل نهم قانون مدیریت خدمات کشوری،توانمند سازی کارکنان درمواد 58 و 62 موردتاکید قرار گرفته است. ماده 58،بیان می دارد که سازمان موظف است به منظور ارتقای سطح کارآیی واثربخشی دستگاهای اجرائی،نظام آموزش کارمندان دستگاهای اجرائی را به گونه ای طراحی نمایدکه همراه بامتناسب ساختن دانش،مهارت ونگرش کارمندان با شغل موردنظر،انگیز ه های لازم راجهت مشارکت مستمرکارمندان در فرایندآموزش تامین نمایدبه نحوی که رابطه ای بین ارتقاءکارمندان ومدیران وآموزش برقرار گرددوازحداقل سرانه ساعت آموزشی براساس مقررات مربوطه در هرسال برخوردار گردند. درماده 62 نیز آمده است که کارمندان موظفند همواره نسبت به توانمند سازی وافزایش مهارتها و توانائی ه ای شغلی خود اقدام نمایند. دستگاهای اجرائی، شیوه ه ا و الگو های لازم برای اف زایش توان سنجی مداوم کارمندان خود را که توسط سا زمان تهیه وابلا غ می شود، به مورد اجرا خواهند گذارد.

منبع: پاک طینت، اقبال؛ فتحی زاده،علیرضا. 1387. توانمندسازی کارکنان: ضرورت ها و راهکارها؛ فصلنامه مدیریت، سال پنجم، شماره 11

0

مدل

نوع فرهنگ

شاخص های فرهنگی

 

کامرون وکوئین

 

عقلانی

تأکید بر هدف های سازمانی، ارتقاء شاخص های عملکرد، شایسته سالاری در سازمان

ایدئولوژیک

پیگیری اهداف کلان و رسالتی، تسلط و رهبری بر خارج از سازمان، ارزش مداری، توجه به نیازهای کارکنان، رهبری کاریزما، تصمی مگیری قضاوتی

توافق و مشارکت

تأکید بر اتفاق و انسجام گروه، تعصب گروهی، تصمیم گیری مشارکتی، رهبری حمایتی مدیران، روابط سالم کاری در سازمان

سلسله مراتبی

تأکید بر اجرای قوانین و مصوبات، میزان کنترل مستقیم بر رفتار دیگران، تصمیم گیری متمرکز و سلسله مراتبی، رهبری محافظه کارانه

کوک و لافرتی

 

سازنده

نیل به هدف، خودکنترلی، تشویق های انسان مدارانه، وابستگی

انفعالی/تدافعی

تعارض پذیری، سنت گرایی، سلسله مراتبی، اجتناب

تهاجمی/تدافعی

تقابل، اقتدار، رقابت، کمال طلبی

دیل وکندی

 

فرهنگ کار و بازی

جدیت در انجام وظایف، همکاری گروهی افراد، تأکید بر جذابیت شغلی، ریسک پذیری کم، عکس العمل سریع نسبت به محیط

فرهنگ شرط بر سازمان

تأکید بر مهارت های فنی، ریسک پذیری زیاد، عکس العمل کند نسبت به محیط

فرهنگ فرایندی

فرایندهای اداری کارآمد، ریسک پذیری کم، عکس العمل کند نسبت به محیط، تأکید بر جزئیات عملیات و عملکرد

فرهنگ ماکو

ریسک پذیری زیاد، عکس العمل سریع نسبت به محیط، تأکید بر ارتقاء توانایی های فردی، تأکید بر هدف

سونن فیلد

 

علمی

جذب نیروهای مستعد جوان و دانشگاهی، تأکید بر یادگیری و پرورش استعدادها، تقویت شخصیت علمی و تخصصی

باشگاهی

توجه به روحیات افراد، میزان وفاداری کارکنان به سازمان، توجه به سلسله مراتب سازمانی، توجه به سن و سنوات خدمت افراد

تیمی

تأکید بر نوآفرینی، تأکید بر ریسک پذیری، آزادی عمل

سنگری

نبود امنیت، شرایط کاری متزلزل و بی ثبات

دانیل دنیسون

 

انعطا ف پذیر

تأکید بر فرایندهای اداری منعطف، واکنش سریع و صحیح در برابر تحولات محیطی، توجه به نیازهای مشتریان

مأموریتی

توجه به نیازهای محیط خارجی، تأکید بر حفظ وضعیت فعلی، ایجاد دیدگاه مشترک در سازمان، تبیین حرکت سازمان به وسیله مدیران

مشارکتی

جلب مشارکت و درگیری کارکنان در امور، توجه به تحولات محیط خارجی، افزایش حس مسئولیت و مالکیت در افراد

مبتنی بر تداوم

توجه به روند انجام امور سازمان، تلاش برای حفظ ثبات، نبود مشارکت کارکنان، تأکید بر سنت های مرسوم

هندی

نقشی

تأکید بر ساختار بوروکراتیک، تعریف دقیق وظایف

وظیفه ای

تأکید بر معیارهای عملکردی، تلاش بسیار برای تحقق اهداف

قدرتی

وفاداری بیش ازحد به صاحبان قدرت در سازمان، حرکت بر اساس قانون

شخصی

حمایت از افراد حرف های و تخصصی، وجود استقلال حرف های

 

مدل مکعب دو S

 

 

 

 

شبکه ای

جامعه پذیری زیاد، انسجام سازمانی کم، فرهنگ درهای باز، گفتگوهای غیررسمی، عدم شناخت درست مسیر حرکت سازمان

اجیری

جامعه پذیری کم، انسجام سازمانی زیاد، رهبری تشویقی، عدم اشتیاق به فعالیت های گروهی، روابط کاری خشک و بسیار رسمی، تأکید بر هدف

پراکنده

جامعه پذیری کم، انسجام سازمانی کم، روابط سست سازمانی، رواج بی هویتی سازمانی

اشتراکی

جامعه پذیری زیاد، انسجام سازمانی زیاد، روابط حسنه شخصی و سازمانی، دفاع از منافع سازمان

هلریگل و سلوکوم

 

بوروکراتیک

یکپارچگی داخلی کم، توان انطباق با محیط کم، تقید خشک به اصول، جزءنگری، تعامل کم با سایر بخش ها، کم توجهی به یادگیری

رقابتی

یکپارچگی داخلی کم، توان انطباق با محیط زیاد، روابط قراردادی بین افراد، وفاداری کم نسبت به سازمان، تأکید بر اهداف کم، بازار محوری

مشارکتی

یکپارچگی داخلی زیاد، توان انطباق با محیط کم، تعهد شخصی زیاد، علاقه به کار تیمی، جامعه پذیری گسترده

یادگیرنده

یکپارچگی داخلی زیاد، توان انطباق با محیط زیاد، ترغیب به یادگیری، تسلط سازمان بر محیط، منزلت بالای انسانی، آینده گرایی تنوع زیاد

هافستد

 

فاصله قدرت

فاصله قدرت بالا: پیروی کورکورانه از دستورات، دستورات در سطوح عملیاتی همانند ی کرویه، اطاعت محض از مافو قها در سطوح عالی سازمان، تمرکز بالا، ساختاربلند، نسبت سرپرستان بالا، شرایط احراز شغلی پایین

فاصله قدرت پائین: تمرکز پائین، ساختار مسطح، نیروهای انسانی دارای شرایط احراز شغلی بالا

جمع گرایی/ فردگرایی

جمع گرایی: حمایت از اخلاق کاری پروتستان، ابتکارات فردی وسیع تر، ترفیعات مبتنی بر ارزش بازاری

فردگرایی: حمایت کمتر از اخلاق کاری پروتستان، ابتکارات فردی کم، ترفیعات مبتنی بر سیستم ارشدیت

زنانگی / مردانگی

زنانگی: ارتباطات انسانی، محیط پرنشاط، محیط کاری با استرس کم، تفویض اختیار بیشتر، آزادی بیشتر برای کارکنان، تمایل کمتر به کارهای ریسکی، اهمیت زیاد

به بقای محیط

مرد گرایی: تمایل به تهور در کارها، اهمیت به رشد اقتصادی بیشتری از بقای محیطی، افراد اغلب در خود نقصی نمی بینند، زنان کمتر مشاغل سطوح عالی را اشغال می کنند، استرس کاری در محیط کار بالا است.

اجتناب از عدم اطمینان

ابهام گریزی بالا: ساختاردهی فعالیت های سازمان زیاد، قوانین مکتوب، ریسک پذیری پائین مدیران، ترک خدمت نیروی کار کم، ابهام شغلی کارکنان کم، ساختار ایستا، رسمیت بالا، کارکنان به دنبال، استخدام مادا مالعمر، امنیت شغلی، تعهد هنجاری، تخصص گرا

ابهام گریزی پائین: ساختاردهی فعالیت های سازمانی کم، قوانین مکتوب ناچیز، ترک خدمت کارکنان زیاد، مدیران زیاد ریسک می کنند، کارکنان دارای تحمل ابهام

بیشتری هستند، پاسخگویی، تشویق خلاقیت

 

آیند ه نگری

(پویایی کار

کنفوسیوسی)

جهت گیری بلندمدت: دیدگاه دوراندیشانه از سرمایه گذاری، توجه به منافع بلندمدت، اهمیت به پیشرفت در جهت اهداف آینده

جهت گیری کوتا ه مدت: ارزش ها نسبت به گذشته و حال جهت یابی می شوند، احترام به سنت، اهمیت تکمیل الزامات اجتماعی، اهمیت به زمان و مکان، تمرکز بر نتایج سود فصلی و سالانه، ارزیابی راندمان کارمندان را بر اساس پایه سا ل به سال

ترامپنارس

قبیله ای

ترکیبی از سلسلهمراتب و جهت گیری فردی، شبکه سازی، مدیریت شهودی (فردی)، احترام به قدرت

بوروکراتیک و از بالا به پایین

ترکیبی از وظیفه گرایی و سلسله مراتبی، پایبندی به شرح شغل، تخصص

 

پروژه و هدف محور

ترکیبی از وظیفه گرایی و برابری، استراتژی محور، مدیریت وظیفه گرا، عملکرد کارا

گلخانه ای

 

شاین

مفروضات

ماهیت و طبیعت انسان، روابط سازمان با محیطش، ماهیت حقیقت و واقعیت، ماهیت زمان، ماهیت فعالیت و عمل انسان، ماهیت ارتباطات انسانی، تقارب در مقابل تنوع

ارزش ها

شناخت درست و نادرست بر اساس مفروضات، انجام رفتار مناسبِ هر وضعیت

نمادها

مظاهر فیزیکی، مظاهر رفتاری، مظاهر کلامی

0

سازمان‌ها را می‌توان به دو دسته تقسیم کرد: سازمان‌های متمرکز و سازمان‌های غیرمتمرکز.

سازمان‌های متمرکز دارای نظام و چارچوب بسیار مشخصی هستند. توفیق آنها به رعایت نظمی تعریف شده بستگی دارد که در قالب سلسله مراتب طبقه‌بندی شده با یک رهبری واحد در راس آن سازمان شکل می‌گیرد. ارکان اصلی سازمان‌های متمرکز را می‌توان به کمک یک نمودار سازمانی ترسیم کرد و در یک تصویر ماهیت کلی آن را نشان داد. سازمان‌های متمرکز با این فرض عمل می‌کنند که هر چه یک سازمان نظام‌مند‌تر و منظم‌تر عمل کند احتمال دستیابی به اهداف بیشتر خواهد بود. همه ما از نزدیک با سازمان‌های متمرکز آشنا هستیم: ارتش‌ها و قوای نظامی، دولت‌های مدرن با وزارتخانه‌ها و سازمان‌های متبوعشان، شرکت‌ها و کارخانه‌های معظم و نمونه‌های فراوان دیگری از این دست.

در نقطه مقابل سازمان‌های غیر‌متمرکز هستند. سازمان غیرمتمرکز به معنای بی‌ساختاری یا        ضد ساختاری نیست، بلکه نگاه متفاوتی به سازماندهی است که به نحو غیر‌متمرکز صورت می‌گیرد.

سازمان‌های غیرمتمرکز مانند ستاره‌های دریایی هستند که دارای سیستم عصبی غیرمتمرکز هستند به طوری که ساختار بیولوژیک آن امکان بازسازی هر یک از جوارح آن را در صورت آسیب دیدگی فراهم نموده است. در سوی دیگر سازمان‌های متمرکزی هستند که مانند عنکبوت با آسیب دیدن یکی از اعضای آن امکان ادامه حیات به‌طور طبیعی برای او میسر نخواهد بود. به‌طور مثال، دانش نامه بریتانیکا نمونه‌ای از یک سازمان متمرکز یا عنکبوتی است و دانش نامه ویکی‌پدیا هم یک سازمان غیرمتمرکز و تابع الگوی ستاره دریایی است. سازمان‌های غیرمتمرکز دارای رهبری واحدی نیستند؛ بلکه ارزش‌های واحدی دارند که آنها را به هم پیوند می‌دهد. ستاره دریایی سر ندارد؛ بلکه از یک شبکه سراسری عصبی تشکیل شده است. سازمان‌های غیرمتمرکز هم از اطلاعات مرکزی برخوردار نیستند؛ بلکه اطلاعات در کل سازمان پخش شده است. این سازمان‌ها دارای هرم قدرت نیستند، بلکه از دید آنها تمامی اعضا از جایگاه یکسانی برخوردارند. آنها حلقه‌های مختلفی را تشکیل می‌دهند که این حلقه‌ها به هم مرتبط هستند. در چنین سازمان‌هایی کسی از قانون پیروی نمی‌کند، هرم قدرت و سطح‌بندی وجود ندارد، بلکه کل سازمان بر پایه یک سری نُرم‌ها حرکت می‌کند. این نرم‌ها در حقیقت ستون فقرات سازمان را تشکیل می‌دهند.  همه چیز بر پایه اعتماد است. سازمان بر پایه دوستی و اعتماد بنا می‌شود. کار کردن در کنار هم و در میان حلقه‌های کوچک اعتماد را تقویت می‌کند و به کل سازمان تسری می‌بخشد. وجه مشترک همه اعضای سازمان اعتقاد راسخ آنها به ارزش‌های سازمان است. این باور واحد در تمام سازمان جاری است. به آن حیات می‌بخشد و موتور محرک رشد سازمان است. ارزش‌های مشترک، کار در حلقه‌های کوچک، برابری، دوستی و اعتماد روزافزون در بین اعضا ترکیبی را می‌سازد که در نهایت ارزش‌های سازمان، ساختار سازمان را شکل می‌دهد. به عبارت ساده‌تر سازمان چیزی نیست به جز ارزش‌های آن. خاستگاه سازمان‌های غیر‌متمرکز در حقیقت یک جنبش داوطلبانه است. در چنین الگویی مسوولیت همه یکسان است و ظرفیت همه برای پیشبرد اهداف سازمان برابر است. چنین نهادی متعلق به یک نفر و یا یک گروه خاص نیست؛ بلکه این شور و شوق داوطلبانه تک تک افراد است که سرمایه اصلی آن سازمان می‌باشد. مهم‌ترین مزیت سازمان‌های غیرمتمرکز انعطاف آنها برای تغییر و ظرفیت بالای آنها در تکثیر و رشد سریع است. افرادی که نقش تعیین‌کننده در سازمان‌های غیرمتمرکز را دارند کاتالیست می‌نامند. آنها کسانی هستند که بی‌نهایت خوشبین هستند. لبریز از عشق و احترام می‌باشند. موجب تشویق و ترغیب دیگران می‌شوند. شخصیت جذابی دارند و با پیشروترین مدیران جامعه در ارتباط هستند. آنها حلقه‌ها را به هم وصل می‌کنند و همواره برای حفظ سلامت و توسعه سازمان می‌کوشند. یک کاتالیست موفق شبکه‌های زیادی ایجاد می‌کند، همواره با همه در ارتباط است، آزادانه فکر می‌کند و اصلا کنترلی و وسواسی عمل نمی‌کند. او به راستی به دنبال کمک کردن به همکاران خود است و صادقانه خدمت و یاری رسانی را باور دارد و با تمام وجود توان خود را صرف پیشبرد ارزش‌ها و اهداف سازمان می‌کند. عموما کاتالیست‌ها بسیار هوشمند هستند، همیشه راه‌حل تازه‌ای می‌یابند و سعی می‌کنند تا در عمل خود را ثابت کنند. امروزه به لطف عصر ارتباطات و اطلاعات همه ما با نمونه‌های جهانی سازمان‌های غیر‌متمرکز آشنا هستیم. سازمان‌هایی چون ویکی‌پدیا، گروکستر، نرم‌افزارهای مبتنی بر منابع آزاد (open source) و ده‌ها نمونه دیگر. بر خلاف تصور رایج خاستگاه قدرت چنین سازمان‌هایی آشوب و بی‌نظمی است. هدف راهبری در سازمان‌های غیرمتمرکز تاثیرگذاری حداکثری است تا توسعه ابعاد سازمان و بزرگ‌تر کردن آن. لذا سازمان‌های غیرمتمرکز به جای ایجاد تشکیلاتی ایستا موفق به ساختن جوامعی صمیمی و منعطف می‌گردند.

منبع: پیروز،نادر.1391. ساختار سازمان های غیر متمرکز و اهمیت آن، روزنامه دنیای اقتصاد.

https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-516215

 

0

از نیازسنجی به عنوان پایه و اساس هر فعالیتی می توان نام برد.به زبان ساده می توان گفت نیازسنحی یعنی گردآوری اطلاعات مورد نیاز افراد و سازمانها برای پیشبرد اهداف و توسعه فعالیتها. برای اینکه یک سازمان بتواند به اهداف مورد نظر خود دست یابد لازم در وهله اول به شناسایی نیازهای خود بپردازد.

در سازمانها قسمت مدیریت منابع انسانی با استفاده از نیازسنجی می تواند تعیین نمایند که کارکنان سازمان نیاز به چه آموزش هایی دارند و آنها را برای کارکنان مهیا سازند تا به وسیله آن بتوانند زمینه توسعه و توانمندی کارکنان را ایجاد کنند. البته نیاز سنجی در مرحله اول قرار دارد و بعد آن اجرا و ارزیابی می باشد.

ارزیابی آموزش نشان می دهد که آیا مدیریت منابع انسانی سازمان در شناسایی نیازها موفق بوده است و اینکه چقدر این آموزشها موثر می باشد؟ برای ارزیابی درست بهتر است عملکرد کارکنان را قبل از اجرا و بعد از آن ثبت شود تا بتوان نتایج حاصله را درست ارزیابی نمود.

برای تاثیر بهتر دوره های آموزشی در سازمان بعد از شناسایی نیازهای دوره آموزشی،موارد آموزش را به کارکنان معرفی کنند و به آنها اجازه دهند تا خودشان مراحل را بر حسب نیاز خود انتخاب کنند به طور مثال به کارمندان بگویند باید 5 دوره آموزشی را بگذرانند و به کارکنان آزادی در انتخاب دوره ها را بدهند تا خودشان انتخاب کنند که کدام دوره را ابتدا انتخاب و به ترتیب سپری کنند تا همه 5 دوره را طی نمایند. ممکن است کارمند شماره 1 دوره چهار را برای خود ضروری بداند و کارمند شما 2 دوره شماره دو را به همین ترتیب کارمندان بر حسب نیاز خودشان 5 دوره را طی نمایند.

1

در حکایتی از گذشته معروف است که پادشاه یک کشور به پادشاه یک کشور دیگر یک فیل سفید هدیه می‌دهد،کس‌ که هدیه را پذیرفته، هزینه‌های زیادی را صرف نگهداری و خوراک این فیل سفید می‌کرد،نسل‌های مختلف بدون آن‌که بدانند این فیل سفید به چه درد می‌خورد هزینه‌های زیاد برای آن متحمل می‌شدند و دلشان هم نمی‌آمد که آن‌را کنار بگذارند یا رها کنند زیرا می‌گفتند:

"حیف است تا کنون هزینه زیادی برای آن شده است و نمی‌توانآن‌را رها کرد"

فیل سفید در مدیریت استعاره از موضوعی‌ است که هزینه زیادی برای آن شده است و هیچ خاصیت مفیدی ندارد! و از آن‌جهت کنار گذاشته نمی‌شود که صرفاً برای آن هزینه شده است.

در نظر بگیرید کسی وارد دانشگاه می‌شود و متوجه می‌شود استعدادی در آن رشته ندارد اما آنرا رها نمی‌کند به‌خاطر هزینه‌هایی که برای قبولی آن داده است و زمانی‌ که صرف کرده است و میداند در آینده نیز آن رشته منبع درآمد او نخواهد شد، به آن رشته دانشگاهی و آن مدرک می‌توان فیل سفید آن فرد گفت. در مورد کسب‌و‌کار هم همین‌طور است. شاید محصولی آن‌قدر ارزش ندارد که برای آن هزینه بیشتر صرف گردد.

در زندگی فیل‌های سفید زیادی داریم و بدون آن‌که خاصیتی داشته باشند برای آن‌ها هزینه می کنیم! فیل‌های سفید زندگی‌تان را رها کنید
منبع داستان: آموزش پدیده تبار

 حکایت مدیریتی فیل سفید

جهت دانلود فابل صوتی فیل سفید بر روی دانلود کلیک کنید.
نتیجه تصویری برای دانلود
0

پیشرفت های مداوم تکنولوژی و اهمیتی که نیروهای انسانی در سازمانها دارند، لازم می باشد که سازمانها به نیروهای انسانی خود توجه کنند به طوری که سرمایه انسانی را قلب تپنده سازمانها می دانند به همین دلیل لازم می باشد مدیران در انتخاب سبک مدیریت خود توجه نمایند.

فایل زیر سبک مدیریت منابع انسانی در شرکت اپل را به نمایش می گذارند.

جهت دانلود بر روی تصویر دانلود کلیک کنید.

نتیجه تصویری برای دانلود

0

وقتی کلمه صادر یا صادرت بیان می شود ناخوداگاه ذهن انسان به سمت صادرات محصولات نفتی و کالاهای غیرنفتی سوق پیدا می کند اما در واقع اینگونه نیست، صادرات اصلی کشور سرمایه های انسانی آن است، سرمایه های که در کشور برای آنها هزینه زیادی صرف می شود و آموزش می بینند اما بخاطر وجود عدم شایسته سالاری در انتخاب و عدم استفاده نبوغ و آموخته هایشان به ناچار به کشورهای دیگر مهاجرت می کنند و تمام دانش خود را در اختیار کشور مقصد قرار می دهند که در علم اقتصاد می توان از آن به عنوان نشت نام برد.
اگر در یک سازمان نیروهای انسانی آن دچار مشکل شوند یا عملکرد آنها کاهش یابد آن سازمان برای کارکنان خود دوره های آموزشی برگزار می کنند حال اگر این نیروها بعد از اتمام دوره ها و تکامل یافته تر شدن از سازمان خارج شوند اعلام می شود که آن سازمان هزینه زیادی صرف کرده است بدون آنکه چیزی بدست آورد.
زمانی که نیروهای انسانی یک کشور خارج می شوند و عملا یک کشور سرمایه عظیمی از خود را از دست می دهد. از آنجایی که سرمایه های انسانی یکی از ابعاد سرمایه فکری است و جزیی از‌ داراییهای نامشهود محسوب می شود بنابراین این هزینه در ترازنامه های مالی کشور ثبت نمی شود و به همین خاطر دولت ها از این هزینه های بی فایده خبری ندارند اما زمانی خود را نمایان می کنند که کشور دچار کمبود جمعیت و نخبگان باشد و کشور بجای پیشرفت به سمت عقب گام بردارد.
کشورها همواره برای توسعه خود لازم است به سرمایه های انسانی چه از لحاظ علمی و فنی توجه خاصی داشته باشند تا بدین وسیله بتوانند به سمت کشور توسعه یافته گام بردارند.
0

استراتژی به معنای برگزیدن مجموعه اقدامات متفاوتی در مقایسه با رقبا است که پیاده سازی و پیگیری انها منجر به دستیابی به جایگاه یگانه و ارزشمندی در بازار خواهد شد. به اعتقاد نورتون (2002)، سازمانها از استراتژی جهت ایجاد ارزش برای ذینفعان خود استفاده می کنند.به عبارت دیگر، استراتژی یک سازمان مشخص می کند که سازمان چگونه میخواهد برای سهامداران، مشتریان و شهروندان ارزش ایجاد کند (Kaplan& Norton, 2005).

به نظر مینزبرگ، آلستراند و لمپل (2005)، استراتژی برنامه های مدیران ارشد، برای دستیابی به نتایجی است که با رسالت و هدفهای سازمان سازگار باشد(AhmadpourDariani, 2005).استراتژی را می توان راه و روش تحقق مدیریت سازمان تلقی کرد، به گونهای که از این راه سازمان عوامل خارجی (و تهدیدها) و عوامل داخلی (قوتها و ضعفها) را بررسی و شناسایی کرده و از قوتهای داخلی و فرصتهای خارجی به درستی بهره برداری نموده، ضعفهای داخلی را از بین ببرد و از تهدیدهای خارجی نیز بپرهیزد.

نکته:استراتژیها باعث می شوند که سازمان با طی مراحل تدریجی از حالت کنونی خود پا فراتر گذاشته و به جایگاه مورد نظر (در آینده)دست یابد.

سطوح استراتژی

استراتژی را می توان در سه سطح تفکیک کرد: استراتژی بنگاه یا سازمان، استراتژی تجاری یا کسب و کار و استراتژی های وظیفه ای یا کارکردی.